“很多早期员工在某种程度上被Robin(指李彦宏)和我‘洗脑’了”，百度联合创始人徐勇玩笑说，随后他认真的表示：“这些人去任何一家跨国技术公司，都能获得不错的薪水，创业可能是风险最大的一种选择。但无论成功与否，只要这种创业文化传承下去，国内一定会有世界级的技术公司出来。”

2004年12月，徐勇离开百度，留给所有员工一个承诺：创业时需要帮忙，随时来找我。目前，他是一见互动和酷我的天使投资人，担任酷讯和迅雷的顾问，并在自己擅长的生物制药产业寻找创业机会。目标：做中国的Genentech。

【百度血脉】

除了两名创始人，至今抓虾只有两名正式的技术员工，其余近十人都是从清华、北大等周围高校招来的实习生。

它也像学校一样运转。每天中午所有人凑在一张桌子上吃饭，无所不谈。谁工作累了就在小吧台喝点饮料。晚上加班到两、三点，去到专设的卧室倒头便睡，早上洗漱完毕就又开始工作。“在一个小公司人手缺乏，更能够锻炼你各方面的能力。”一位在抓虾实习的研究生颇有参与感。

这种情形颇似当年的百度。

1999年底，各自在硅谷生活了3年的李彦宏和徐勇辞掉美国的工作，带着120万美元的风险投资和对搜索引擎的信仰从硅谷回到北京，进驻北大资源宾馆。

以其时百度之小，几乎无法招聘来大型技术公司的一流人才，但它并未降格以求，而是转而寻找网络上的、尚未流入微软与IBM的技术尖子。如北大天网是当时国内最好的搜索引擎，百度先后将其主力开发人员刘建国、雷鸣、周利民、段晖等纳入麾下。当时雷鸣还在读研究生，段晖本科尚未毕业。

而在他们融入百度体系之后，李、徐又让他们每人建议或发掘身边的人才资源。这种网络扩张式的人才引进方式保证了百度血液的纯度：除了人的质量，还有其价值观的符合。而李、徐摒弃创始人的身份，要求员工称呼他们为Robin、Eric，共同就餐、业余时间组织娱乐活动，形成了百度关系紧密的早期团队。

目前，“百度第二代公司”们几乎都在采用这种方式从高校研究生中招揽人才，而且成绩不错。雷鸣的公司今年给予10余名员工以正式加盟的机会，只有2个人转而选择其他大型公司。

对于这些加盟的优秀人才来说，雷鸣们所能提供的，和早年百度提供给他们的，相去不远：一个神奇的未来。

回国之前，李彦宏曾撰写过《硅谷商战》，而徐勇则拍摄过纪录片《走进硅谷》，像传教士般，两人用发书、放纪录片和反复宣讲的方式让百度最初的员工形成了这样一种价值观：在小公司，你可以发挥自己的自主性，做出这个世界上最酷的技术；在大公司虽然眼前挣钱多一些，但不如一个创业公司上市，期权给你带来的财富那么多。

同时，李和徐努力营造一种近似硅谷的文化：崇尚技术创新、推崇平等、强调个性和娱乐精神、不规定硬性的工作时间、一切以成果说话。

“每周一次例会，先讲工作，会上我没有发现一个人有意讨好上司，都是怎么想就怎么发言。”一见的创始人兼总裁林应明说。几乎所有百度的初创期员工都有这样一种认识：没有公司政治，任何时候都可以就事论事。

徐勇认为这种文化等同于一种机制：决定一家公司命运的关键之处，在于它能否做出比对手更多的正确决策。而百度从其成立之初就形成了一种开放、平等、务实的文化，让所有人都能敢于说出想法，这就让百度做出正确决策的可能性倍增。甚至，当时百度从不避讳在公司内部赞许竞争对手：他们经常讨论Google和3721的长处。这种并不好高骛远，反而非常踏实地直面问题的风格，让百度的员工处事单纯但不失竞争意识。

在2002年找到美国Overture公司发明的广告竞价排名的商业模式之前，百度曾经先后变换过三套思路：最初是将其搜索引擎售予新浪、搜狐、网易们，但收入极少，后来转向CDN(内容分发网络)网络加速器，然后又调整进入企业级搜索市场。虽然前几次转型都成果不彰，但这种坚持和最后的成功，赋予百度员工创业中的坚韧理念。