此时，林应明已经来到深圳。他们又陆续招来几个人，在一个很小的办公室里专注于这个下载工具的开发。

2003年7月，迅雷的第一个版本出来，由于架构上的问题，速度比Flashget还慢，“我们甚至不好意思告诉朋友产品已经做出来了”，程浩说。

“10月的那段时间，有一些山穷水尽的感觉。”林应明回忆道。邹胜龙多次去北京和上海找很多风险投资商洽谈，都空手而归。而大家在解决方式上存在分歧，产品的架构问题迟迟没有得到有效解决，

多次争吵之后，他们终于做出一个艰难的决定：重新架构整个系统。

这一次，他们总结了失败的经验，设计时每一步都讨论得很详细，每个人也做了很详细的单元测试，整个项目甚至提前一周顺利完成。

这个版本的迅雷，虽然客户端软件达到14兆之巨，但实现了最重要的特点：快。

这终于引来了风险投资商的目光。IDG的合伙人杨飞看过产品演示后，用几个小时就做出了投资决定。

随后，迅雷的团队一方面拜访各游戏厂商寻求合作，利用网络游戏大肆发展的契机赢得了其首批用户。这一年来，他们更是运用与正版CD制作商和游戏厂商联合运营、组建社区等方式，让迅雷进入高速发展轨道。

虽然现在表示乐观为时过早，但迅雷内外不乏有人相信，它有望于2008年内上市。

如果这一预期成真，它对于其他百度系创业者的激励，将不亚于百度现在在资本市场上的成就。

而且，其成功可能为中国互联网进一步清晰一种商业模式：以QQ为代表的客户端产品展现出了巨大的粘性和扩张潜力，但行业多数公司仍未认识到除了常见的工具条、插件与即时通讯软件，客户端软件还有何种可能。迅雷证明了客户端产品线的开阔性，也有可能继续证明一款客户端产品将辐射出新的盈利模式。

和迅雷思路相近，酷我也是客户端软件。虽然其商业模式暂不清楚，但需求明显：在播放歌曲时，如果能够搭配歌词，对于普通用户就是一个有效的增值服务。在此功能之上，酷我还能将明星新闻、音乐录像等信息与歌曲相结合。推出不足一年，酷我已经有数十万用户。

也不难在百度系公司中找到共同点：虽然都是技术主导型公司，但是他们都建立了对产品的群策群力机制。吴世春认为这来自百度的经验：这些年来，百度犯错误极少的最主要原因，便是建立了一个很强大的产品部门。

即便规模尚小，酷讯、抓虾、一见等公司都成立了产品委员会：由产品部门调查和整理用户需求，提交产品委员会审议。以酷讯为例，它现在的产品部门有8个人，由产品部、研发、项目管理部、测试、设计等各个部门的人参加，目的是让每个细分产品都能明确指向用户需求。迅雷甚至建立起了更完整的信息反馈机制，在内部，员工提出意见、纠错能够得到奖励，对外，鼓励用户提出意见，甚至对相关人士每周进行抽奖。